実行可能な事業計画を作る

多くの事業計画は、最初から少しおかしくなっています。

数字が間違っているからではありません。市場を読めていないからでもありません。現場の能力が低いからでもありません。

根本的な問題は、事業計画が「実行するための計画」ではなく、「上を納得させるための数字」になってしまうことです。

本来、事業計画は未来を正確に当てるための資料ではありません。

未来は変わります。顧客も変わります。競合も動きます。コストも変わります。為替も動きます。規制も変わります。

だから、1年前に作った数字が、そのまま当たると思う方が不自然です。

では、事業計画に意味はないのでしょうか。そうではありません。

事業計画の意味は、未来を当てることではありません。未来がずれたときに、どこを見て、何を変えればよいかを明らかにすることです。

つまり、事業計画は「予測表」ではなく、「行動を変えるための設計図」です。

ところが、多くの会社では、ここがずれてしまいます。

売上はいくらにするのか。利益はいくらにするのか。前年比何％成長にするのか。取締役会でどう説明するのか。

そうした議論が中心になり、肝心の「何を変えればその数字に届くのか」が曖昧なままになります。

そして最後に出来上がるのは、現場が信じていない数字です。

いわゆる、絵に描いた餅です。

事業計画は、現場から離れていきます

事業計画作成の大号令が下ります。

執行役員から部長へ。部長から課長へ。課長から係長へ。そして担当者へ。

実際に数字を作るのは、多くの場合、担当者です。

担当者は現場を知っています。

顧客の反応を知っています。営業の限界を知っています。広告の効率を知っています。在庫の詰まりを知っています。競合の値動きを知っています。現場で何が起きているかを知っています。

だから、最初に担当者が作る数字は、案外リアルです。

もちろん粗い部分はあります。保守的な部分もあります。完璧ではありません。それでも、現場の感覚には近い数字です。

問題は、そこからです。

課長が見ます。「少し弱いですね」担当者が上乗せします。

部長が見ます。「これだと成長感が足りませんね」また上乗せします。

執行役員が見ます。「この数字では社長に説明しづらいですね」さらに上乗せします。

社長が見ます。「もう少し夢が欲しいですね」最後にもう一段上乗せします。

こうして、数字は現場からどんどん離れていきます。

最初は「今の実力から考えて、これくらいなら狙える」という数字でした。しかし最後には、「社長が取締役会で説明しやすい数字」になります。

この時点で、事業計画は実行計画ではなくなっています。政治的調整の成果物になってしまいます。

担当者は、心の中でこう思っています。

「欲しい数字が決まっているなら、最初から言ってほしい」

でも、それは口に出せません。会議室では、それが別の言葉に置き換えられます。

「ストレッチ」「チャレンジ」「コミットメント」「成長意欲」「経営目線」

どれも、聞こえのよい言葉です。しかし、現場から見ると、実態はもう少し単純です。

積まされているだけです。

取締役会の直前に、絵に描いた餅が完成します

このループは、社長が納得するまで続きます。

では、社長はいつ納得するのでしょうか。

多くの場合、取締役会の直前です。なぜなら、もう時間がないからです。

経営会議で何度も差し戻されます。部門間で数字が合いません。売上は強気なのに、利益が足りません。利益を積むと、人件費や広告費に無理が出ます。投資を削ると、成長ストーリーが消えます。

それでも、最後は何とか形にします。

取締役会に出せる数字にします。

売上成長率は見栄えがします。利益率も改善しているように見えます。新規施策も入っています。中期計画との整合性も取れているように見えます。

そして、社長が言います。

「これで行きましょう」

絵に描いた餅の完成です。

問題は、その餅を誰も本気で食べられると思っていないことです。

取締役会が終わると、みんな忘れます

取締役会が終わります。すると、みんな忘れます。

社長も忘れます。役員も忘れます。部長も忘れます。課長も忘れます。

正確に言うと、忘れたふりをします。なぜなら、誰もその数字を本気では信じていないからです。

現場は分かっています。

この売上は積みすぎです。この利益率は前提が甘いです。この施策は間に合いません。この人員計画では実行できません。この広告効率は続きません。

でも、取締役会を通過したので、いったん終わったことになります。

そして年度が始まります。4月が来ます。1週目が過ぎます。2週目が過ぎます。月末が近づきます。

ここで突然、みんな思い出します。

「今月のターゲットに届かなそうです」

そして慌てます。

「リカバリープランを作りましょう」

しかし、ここでリカバリーと言っている時点で、すでに遅いのです。なぜなら、最初から届く構造になっていないからです。

これはリカバリーではありません。準備不足です。

問題は、TargetとForecastを混ぜることです

事業計画が嘘になる最大の原因は、TargetとForecastを混ぜることです。

Targetは、狙う数字です。Forecastは、このまま行くと着地しそうな数字です。

この二つは、本来まったく別のものです。

たとえば、今月の売上Targetが100だとします。しかし、現場のForecastでは、このまま行くと92に着地しそうです。

このとき、本来の会話はこうあるべきです。

「Targetは100です」
「現時点のForecastは92です」
「ギャップは8です」
「そのギャップを埋めるために、打ち手Aで3、打ち手Bで2、打ち手Cで1.5を狙います」
「残り1.5はリスクとして残ります」

これなら議論できます。

しかし、多くの会社では違います。

上司は、Forecastを聞いているようで、実際にはTargetを求めています。

「今月、100行けるのか」

現場は、本当はこう言いたい。

「このままだと92です」

でも、それを言うと怒られる。弱気だと言われる。コミットしていないと言われる。経営目線がないと言われる。

だから、こう答えます。

「100を目指します」

そして、ForecastがTargetに変わります。

ここで事業計画は壊れます。

現場は嘘をつきたいわけではありません。しかし、Forecastを聞かれているのに、Targetを答えさせられる。だから、嘘をつかされるのです。

これは個人の誠実さの問題ではありません。仕組みの問題です。

TargetとForecastを分けない組織では、正直な数字が出てきません。正直な数字が出てこなければ、正しい打ち手も出てきません。

結果として、月末に未達だけが判明します。そして、またリカバリープランが始まります。

Outputだけを見ている会社は、行動が変わりません

多くの会社の事業計画には、Outputしかありません。

売上。粗利。営業利益。EBITDA。営業利益率。前年差。前年比。

もちろん、これらは重要です。しかし、これらは結果です。

結果を見ても、結果は変わりません。

売上を伸ばしたい。利益を増やしたい。シェアを取りたい。それは誰でも言えます。

問題は、それを何で実現するのかです。

価格を変えるのか。品揃えを増やすのか。配送を速くするのか。広告効率を上げるのか。リピート率を上げるのか。欠品率を下げるのか。在庫回転を上げるのか。営業の商談数を増やすのか。受注率を上げるのか。客単価を上げるのか。

これがInputです。

Inputがない事業計画は、願望に近くなります。

「売上20%成長」だけでは、人は動けません。

現場は何を変えればいいのか分かりません。課長は何をレビューすればいいのか分かりません。部長はどこに資源を張ればいいのか分かりません。社長は何が壊れているのか分かりません。

だから月末に未達だけが判明します。そして精神論が始まります。

「もっと営業を頑張りましょう」「案件を積みましょう」「危機感を持ちましょう」「意識を変えましょう」

しかし、必要なのは気合ではありません。構造修正です。

必要なのは、自社にとってのInputを決めることです

Amazonの例は、この点を考えるうえで分かりやすいと思います。

Amazonの成長は、単に「売上を伸ばす」という目標で作られたわけではありません。

ジェフ・ベゾスは、Amazonの成長構造を非常にシンプルに捉えていました。

低価格。圧倒的な品揃え。速くて便利な配送。

これらは売上ではありません。利益でもありません。株価でもありません。

顧客体験を改善するためのInputです。

Amazonは1997年の株主向けレターで、顧客基盤、ブランド、インフラへの長期投資を重視し、顧客の利便性、品揃え、サービスを支える投資が必要だと説明しています。2014年の株主向けレターでも、FBAによってPrime対象の商品が増え、Primeの価値が高まり、MarketplaceとPrimeが互いに強化されるFlywheelを説明しています。

価格が下がる。品揃えが増える。配送が速くなる。

すると、顧客体験が良くなります。顧客が増えます。利用頻度が上がります。売上が増えます。規模の経済が効きます。さらに価格を下げられます。さらに品揃えを増やせます。さらに配送を良くできます。

これが、よく言われるFlywheelです。

ただし、ここで大事なのは、Amazonをそのまま真似ることではありません。

ほとんどの会社に必要なのは、自社にとってのInputを決めることです。

ECなら、欠品率、価格競争力、配送日数かもしれません。美容クリニックなら、症例写真、口コミ、予約導線かもしれません。BtoB営業なら、商談数、決裁者接触率、提案通過率かもしれません。SaaSなら、解約率、アクティブ率、オンボーディング完了率かもしれません。小売なら、来店数、買上率、客単価、在庫回転率かもしれません。

業種によってInputは違います。しかし、考え方は同じです。

売上を直接動かすことはできません。利益を直接動かすこともできません。

動かせるのは、その手前にある行動と構造です。

だから事業計画では、Outputだけでなく、Inputを決める必要があります。そして、そのInputを毎週見る必要があります。

ターゲットは、覚えられる数字でなければなりません

ここで重要なのは、Inputをたくさん並べることではありません。

本当に大事なのは、現場が覚えられる数字にすることです。

多くの会社の予算は、細かすぎます。部署別。商品別。月別。費目別。チャネル別。顧客別。地域別。

もちろん、管理上は必要です。しかし、現場が覚えられない数字は、現場を動かしません。

人間は、Excelの全セルを覚えて動いているわけではありません。ストーリーで動いています。

今月は何をやるのか。何を変えれば勝てるのか。どの数字が一番重要なのか。どこがボトルネックなのか。何を毎週見るのか。

これが分かって初めて、人は動けます。

良いターゲットにはストーリーがあります。

「今期は売上20%成長を目指します」だけでは弱いです。

そうではなく、「欠品率を15%から5%に下げます。特に売れ筋上位SKUを毎日見ます。欠品が減れば、ページビューを取りこぼさず、売上が伸びます」なら分かります。

「配送リードタイムを1日短縮します。そうすれば、CVRとリピート率が上がります」なら分かります。

「広告CPAを20%下げます。そのために、指名系、競合系、一般系の検索語句を分け、無駄クリックを除外します」なら分かります。

「新規顧客を増やす」ではなく、「どのチャネルで、いくらのCPAで、どのLTVの顧客を取るのか」まで落ちていれば、動けます。

覚えられる数字とは、単に桁数が少ない数字ではありません。行動とつながっている数字です。

Beyond Budgetingが批判したのも、固定予算の罠でした

ここまで見てきた問題は、個別企業の運用ミスだけではありません。

予算制度そのものが、こうした歪みを生みやすい構造を持っています。この問題は、昔から指摘されています。

Jeremy HopeとRobin Fraserの著書『Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap』は、伝統的な年次予算を「Annual Performance Trap」と呼びました。

直訳すれば、「年次業績管理の罠」です。

この本が批判したのは、単に「予算作成に時間がかかる」という話ではありません。もっと本質的な問題です。

年に一度、固定された予算を作る。その数字が評価や報酬に結びつく。すると、現場は正確なForecastではなく、達成しやすい数字を出そうとする。上司はそれをさらに積ませる。最後は、組織全体が「現実を見る」よりも「予算を守る」ことに忙しくなる。

これが罠です。

Harvard Business Publishingの紹介でも、伝統的な年次予算は固定目標と業績インセンティブに特徴づけられ、時間がかかり、中央集権的で、時代遅れになりやすいと説明されています。また、Google Booksの紹介文では、そうした予算制度が機能不全や非倫理的なマネジメント行動を引き起こすことがあるとされています。

ここで誤解してはいけないのは、Beyond Budgetingは単純な「予算不要論」ではないということです。

予算を作るな、という雑な話ではありません。固定予算を、現実より上位に置くな、という話です。

現実は毎週変わります。顧客も変わります。競合も動きます。広告単価も変わります。在庫も詰まります。人も辞めます。為替も動きます。原材料費も変わります。

それなのに、3月末に作った予算を神棚に置き、4月から翌年3月まで拝み続ける。

これは経営というより、儀式に近くなります。

Beyond Budgeting Round Tableも、固定的でカスケードされた目標を避けること、Forecastを硬直的で政治的な作業ではなく、軽く偏りのないプロセスにすることを原則として掲げています。

固定された年次予算を守ることが目的ではありません。現実に合わせて、毎週、意思決定を変えることが目的です。

その意味で、Beyond Budgetingの問題意識は、今でも非常に実務的です。

予算は、完成してから動くものではありません

さらに実践的なことを言えば、予算が完成してから動き始めている会社は、すでに遅れています。

たとえば4月が年度開始なら、本来は2月、遅くとも3月には主要施策が動き始めていなければなりません。

なぜなら、Inputにはリードタイムがあるからです。

広告を改善しても、すぐに売上は伸びません。営業案件を増やしても、すぐには受注になりません。SKUを増やしても、すぐには売れません。配送改善をしても、顧客の利用頻度に反映されるまで時間がかかります。新商品を仕込んでも、発売まで時間がかかります。採用しても、戦力化まで時間がかかります。

4月の売上を作るためには、4月に動いていては遅いのです。2月、3月から仕込んでいなければなりません。

しかし、多くの会社ではどうでしょうか。3月末にようやく予算が完成します。場合によっては、4月に入ってもまだ予算を作っています。

これは、開戦してから作戦会議をしているようなものです。勝てるはずがありません。

年度が始まった時点で、すでに初月未達の可能性が高くなっています。

それなのに、月末になってから慌てます。「リカバリープランを作りましょう」

しかし、それはリカバリーではありません。単に、準備が遅かったのです。

Weekly Reviewで見るべきものは、未達ではありません

事業計画は、作って終わりではありません。毎週見るものです。

月次では遅いです。月末に結果を見ても、その月はもう終わっています。

売上が足りませんでした。粗利が足りませんでした。広告費を使いすぎました。営業利益が未達でした。

これは報告です。経営ではありません。

本当に必要なのは、Weekly Reviewです。

今月のTargetに対して、今どこにいるのか。このまま行くと、Forecastはいくらになるのか。Targetとの差はいくらあるのか。その差は、どのInputの崩れから来ているのか。今から打てるActionは何か。そのActionで、どれくらいギャップが埋まるのか。来週までに誰が何をするのか。

これを毎週見ます。

つまり、見るべきものは単なる未達ではありません。

Target、Forecast、Input、Actionの関係です。

Targetは、狙う数字。Forecastは、このままだと着地する数字。Inputは、結果を生む先行指標。Actionは、ギャップを埋める打ち手。

この4つが分かれていれば、議論ができます。

この4つが混ざっていると、会議は壊れます。

Targetを聞かれているのか。Forecastを聞かれているのか。Actionを求められているのか。Inputの異常を見ているのか。

それが曖昧なまま、会議だけが進みます。そして最後は、こうなります。

「とにかく頑張りましょう」

これはReviewではありません。儀式です。

見るべきなのは、未達ではなくボトルネックです

Weekly Reviewで見るべきものは、未達そのものではありません。

未達は結果です。見るべきなのは、ボトルネックです。

なぜ売上が伸びないのか。

顧客が来ないのか。来ているが買わないのか。買いたいが商品がないのか。商品はあるが配送が遅いのか。初回は買うがリピートしないのか。売れているが粗利が低いのか。粗利はあるが固定費が重いのか。

どこかに制約があります。

そこを見つけずに、全員に「頑張りましょう」と言っても、あまり意味はありません。むしろ悪化することさえあります。

ボトルネックが在庫なら、広告を増やしても欠品するだけです。ボトルネックが配送なら、売上を増やすほど顧客体験が悪くなります。ボトルネックが解約なら、新規獲得を増やしても穴の空いたバケツに水を入れるだけです。

経営で見るべきなのは、全体を平均的に押すことではありません。

どこが詰まっているのかを見つけることです。そして、そこに資源を集中することです。

絵に描いた餅を作らないために必要なこと

では、どうすればよいのでしょうか。

まず、Outputだけで事業計画を作らないことです。

売上、利益、利益率だけでは足りません。必ずInputに落とす必要があります。

どの顧客を増やすのか。どの商品を伸ばすのか。どのチャネルに張るのか。どのKPIを改善するのか。どのボトルネックを外すのか。

次に、TargetとForecastを分けることです。

Targetは、狙う数字です。Forecastは、このまま行くと着地する数字です。

この二つを混ぜると、現場は正直な数字を出せなくなります。

正直なForecastが出てこなければ、正しいActionも出てきません。

さらに、Inputは覚えられる数字にすることです。

現場が覚えていない数字は、現場を動かしません。

「売上20%成長」だけではなく、「欠品率を5%まで下げる」「配送を1日短縮する」「CPAを20%下げる」「リピート率を3ポイント上げる」のように、行動とつながる数字にする必要があります。

そして、Weekly Reviewを仕組みにすることです。

月末に未達を確認するのでは遅いです。

毎週、TargetとForecastの差を見る。差があるなら、どのInputが崩れているのかを見る。打てるActionを決める。翌週に確認する。

これを繰り返します。

最後に、予算が完成してから動き始めないことです。

4月開始なら、2月、遅くとも3月には主要施策を動かしておく必要があります。

予算が正式承認されていなくても、準備できることはあります。

顧客リストを作る。広告構造を見直す。在庫リスクを洗う。採用要件を固める。価格改定の影響を見る。施策別の効果を試算する。ボトルネックを特定する。

年度開始日にスタートラインに立つのでは遅いです。

年度開始日には、すでに走っている必要があります。

良い事業計画は、今週の行動を変えます

悪い事業計画は、未来を美しく見せます。

良い事業計画は、今週の行動を変えます。

ここが一番大事だと思います。

事業計画とは、立派な数字を作ることではありません。取締役会を通すためだけの資料でもありません。誰かを説得するためのPowerPointでもありません。

誰が、いつ、何を見て、何を判断し、どこに資源を張り、どのInputを変え、どのOutputを取りに行くのか。

それを明らかにするものです。

数字を積み上げるだけなら、Excelでできます。しかし、事業はExcelでは動きません。

人が動きます。組織が動きます。顧客が反応します。競合が動きます。現場が詰まります。ボトルネックが出ます。

だから、事業計画にはストーリーが必要です。

なぜこの数字なのか。何を変えれば届くのか。届かない時はどこを見るのか。いつまでに何を始めるのか。誰が責任を持つのか。

それがない数字は、願望に近くなります。そして願望は、だいたい月末に崩れます。

私も昔は、事業計画とは数字を作ることだと思っていました。

でも、今は少し違う感覚を持っています。

本当に大事なのは、数字そのものではありません。

その数字を見た人が、翌週の行動を変えられるかどうかです。

もし行動が変わらないなら、その事業計画は、どれだけ立派に見えても、まだ絵に描いた餅なのだと思います。